IT技术团队行而有效的管理之道

IT技术团队员工的特点

 

高学历，知识密集型，技术立身。

人际关系简单，摩擦大多数由技术产生，相处也比较容易。

需要较高的自由度。经理的职能不是强迫人们工作，而是让人不自觉地工作 。一是希望完成任务之后能做自己的事情，二是希望以自己的方式完成工作。

发展前途。没有发展前途，就会离开。

敏感，流动性大。

关于招聘的考量

 

技术能力满足基本要求。

做事风格与团队匹配。

沟通能力。

工作努力。

员工的本性很重要，将来的塑造过程中很难改变。

 

关于员工塑造

 

通常把员工看作是一员大将，他们各自为团队镇守一方。这样，一个团队的战斗力才全面、强劲。

 

另一个方面来讲，一个人认为应该帮他(她)的人越多，他的责任感就越小，我们需要明确每一个人的责任。

 

员工责任感与参与度

 

一个人的积极性和责任感是性格的一部分，虽然可以提高，但是不要寄予太大的希望。招聘的时候对这一方面要好好考察。

 

管理者的一个重要责任就是让员工负责。如果员工不明白自己的职责所在，或者总认为自己可以部分责任，管理者会很辛苦，而且团队和项目会走向失败。

 

员工会执行分配下来的任务，但是会支持自己参与的事情。简单的执行和内心的支持是不一样的。

 

提高员工参与度的方法：

 

外围的事情，可以由“民主”决定。

日常的工作，比如Code review也可以由员工参与。

指定规则前，征询大家的意见。

激发员工的责任感：

 

第一个要素就是：自己以身作则。自己处处率先垂范，不管怎么样的员工都会慢慢跟上。

光环理论：如果你希望员工做到什么，就要去表扬他们，好像他们已经做到了。员工主动维护这个形象的力量是很大的。

权利和影响力

 

1. 官方权利的基础上培养个人影响力

 

新管理者要给员工心理上接受和磨合的时间。( 自己招聘的员工会有先天的“拥护”光环。)

 

管理者怎么提高个人影响力：

 

专业能力要强。

工作努力。( 风格可有差异 )

对人态度好，公平，关心员工。

2. 分清楚管与不管的界限

 

一个典型的IT技术团队的管理者被授予的权利包括：

 

团队日常管理。

项目管理。

绩效考核。

招聘新员工 ( 其中于技术相关的部分， 一部分的建议权 )

晋升，加薪，解雇等方面的建议权。

不包括：

 

财务权。

采购权。

完全的人事权。

参与公司商业活动。

参与公司决策。

对于员工的关心，原则是只管工作，不管生活。但是，一个人情的社会，必要的关心也不可缺少，这里有一个比较简易的划分：

 

每个人的生活中，有两部分：一是普通的生活，称为公生活，例如身体不适，孩子上学，回家探亲，周末逛街等等。另一个是私密生活，包括宗教恋情，婚姻状态，性取向，价值观，人生观等等。公生活可以谈论，而且管理者应该主动关心公生活。对于私生活，即使员工主动提及，也不要深入探究。

 

要约和领地

 

心理要约，是指公司级管理者与员工达成的约定，特别是没有明文规定的，彼此在内心达成的一致。

 

领地，可以通俗的理解为“地盘”，员工都有自己的“领地”，比如座位空间，其负责的工作等等。 应该尽量尊重他们的“领地”。

 

史玉柱说：

 

一定要尊重部下，因为你这样做了，他假如换个单位就碰不到这么好的领导，所以遇到困难的时候他也不会走。最重要的是你从内心深处一定要把他堪称是和你平等的人，有的老板会觉得你比我低一筹，我是老板，你是我的“马仔”。 假如你真的有这种想法，必然会通过你的言行表现出来，这样你周围的人必然不会跟你一条心。人是对等的，你一旦尊重他们，他们就会更加尊重你。

 

关于个性

 

一般来说，比较稳妥的做法是，管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点，例如读书、锻炼、旅游等等。容易引起争论的则要避免，不要有意或者无意的在团队面前强调，例如对宗教、民族、社会问题比较尖锐的立场等。

 

对于管理者来说，包容下属以与自己不同的方式工作，是一大挑战。君子和而不同，除非真的有必要，管理者不要去干预员工的工作方式。

 

保持距离

 

并不是对每一个人好，就能获得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。

 

随时激励

 

每个人都需要激励。激励有一个保鲜期，所以要及时，多次激励。

 

考核

 

鼓励并没有错。但是，不同的人有不同的性格。有的同事，你要委婉一些。有的同事，你需要直接一些。目标是一样的，让他们能清楚的了解你的意思，不用去猜。在绩效考核的时候更要说得清楚，否则，会产生误解。